perspectives of ecarus

조직원을 구분할 때 흔히 쓰던 구분이 있죠.

        1. 일도 잘 하고 성실한 직원
        2. 일은 잘 하지만 게으른 직원
        3. 일은 잘 못 하지만 성실한 직원
        4. 일도 잘 못하고 게으른 직원

GE의 잭웰치는 만약 이 네 가지 유형 중 한 가지 유형의 직원을 해고해야 한다면 자신은 3번 직원을 가장 먼저 해고할 것이라고 했답니다. 4번도 문제긴 하지만, 3번 유형은 일도 못 하면서 일을 벌이기 때문에 주변 사람이 그걸 해결해줘야 하는 등 4번보다 더 회사에 피해를 준다는 거죠.

비슷한 논리로 수년 전 똑부,똑게,멍부,멍게라는 말이 유행한 적이 있었습니다.

        1. 똑부:  똑똑하면서 부지런한 리더 (혹은 직원)
        2. 똑게:  똑똑하지만 게으른 리더 (혹은 직원)
        3. 멍부:  멍청하지만 부지런한 리더 (혹은 직원) 
        4. 멍게:  멍청하고 게으른 리더 (혹은 직원)

이 때도 마찬가지로 가장 바람직하지 않은 직원, 혹은 리더로는 3번 '멍부'형이 뽑혔었습니다. 이 타입은 한마디로 '이 산이 아닌가벼~' 타입입니다. 이런 리더 아래서는 직원들이 오늘은 이 산, 내일은 저 산, 모레는 다시 이 산을 향해 돌격만 하게 되는 거죠. 반대로 가장 바람직한 리더로는 할 일만 효과적으로 할 수 있게 해주는 2번 '똑게'형이 꼽혔었죠. 1번 '똑부'형은 일을 너무 잘 벌이고 그걸 꼼꼼히 확인하기 때문에 부하직원들이 잘 따라가지 못할 경우 힘들어진다는 큰 단점이 있습니다. 게다가 자칫 리더 스스로 모든 것을 챙기게 되어 직원들의 창의력이 줄어들게 되는 단점도 있습니다. 조조가 바로 똑부형 리더라고 할 수 있는데, 그 폐해에 대해서는 아래에 다시 한 번 간단히 언급하겠습니다. 

게으른 것 자체가 바람직한 것은 절대 아닌데도 불구하고 '똑게'형 리더가 더 선호되는 현실을 잘 생각해야 좋은 리더가 될 수 있습니다. 결국, 부지런하더라도 '똑똑하게 부지런해야' 조직을 아우를 수 있다는 평범한 진리인거죠. 밖에서 보기에는 게으른 것처럼 보일 수 있어도, 일의 완급을 조절하고 어떤 일이 우선인지, 중요한지를 올바르게 판단하기 위해서는 안보이는 곳에서 눈물나게 부지런해야 하는 것, 이것이 바로 '똑게'형 리더의 모습일 것입니다. (일만 죽어라 하는 똑부형이 바람직하지만은 않은 것은 바로 이 때문입니다.)

만일 여러분이, 혹은 여러분의 리더가 이런 '똑게'형이나 '똑부'형이 아니라면 어떻게 해야 할까요?

만일 여러분이 (혹은 여러분의 리더가) 멍청하고 게으른 '멍게'형이라면, 경험과 지식을 갖춘 다른 사람에게 권한을 위임하거나 아웃소싱해야 합니다. 사람보는 눈과 그 사람을 내 사람으로 만들 수만 있다면 이 형도 충분히 잘 살아남을 수 있습니다. 마치 유비 그 자신은 그닥 유능하지 않았지만 관우, 장비라는 뛰어난 무사와 제갈량이라는 걸출한 책사를 영입한 것이 성공 요인이었던 것과 마찬가지이죠.

만일 '멍부'형이라면그 부지런함이라도 올바로 활용하는 것이 중요해 집니다. 권한을 한 사람에게 모두 위임하기보다 능력을 가진 여러 사람에게 분산 위임하고, 그것을 관리하는 것이 바랍직한 형태가 됩니다. 위임한 권한이 올바로 사용되는지, 전체를 읽는 능력은 반드시 필요합니다.

권한 위임을 논할 때 가장 흔히 갖는오해는 '권한이 무엇을 의미하는가'입니다. 이로부터 많은 실수가 비롯되지요. 위임되는 것은 '권한'이지 '일'이 아닙니다. 즉, '내가 결정하는 권한, 판단하는 권한'이 위임되는 것이지, '결정은 내가 할테니 당신은 그 일을 맡아 진행시키라'는 것은 진정한 권한 위임이 아닙니다. (이런 방식은 조조의 방식입니다. 스스로를 너무 믿다보면 자신의 생각과 다른 고언을 하는 충신이 마음에 들지 않게 됩니다. 그러다보면 그런 충신들은 내치고 똑똑해 보이고 내 생각과 비슷한 말을 하는 사람들을 곁에 두고, 결과적으로 주면에는 내 생각을 집행해 줄 사람들이 넘치게 되는거죠.)

서구에도 이런 표현이 있습니다. "Trust, delegate, and forget." 다시 말해, 믿고 맡기면 그 일에 대해서는 잊어버리라는 겁니다. 누군가에게 권한을 준다면 그 위임받은 사람은 '일을 하는 사람이 아니라 판단을 대신 할 사람'이어야 합니다. 그리고 리더는 그 위에서 비전을 제시하는 사람이 되어야 합니다.

리더는 연습을 할 시간이 없다고 합니다. 모든 판단과 결정이 바로바로 조직에 영향을 미치기 때문이죠. 리더가 설사 '똑부'형이라고 해도 수퍼맨이 아닌 이상 결정은 위임되고 관리되어야 합니다. '멍게'형, '멍부'형, '똑게'형은 두말할 나위도 없구요.

여러분은 어떤 타입입니까? 여러분의 리더는 어떤 타입입니까? 

옛날에 복사해두었던 글입니다. 다시 읽어보니 새길 내용이 있는듯해서 올립니다. ^^

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   작성자:  김도연기자 kdychi@munhwa.com  (2006/10/23, 14:19, 문화일보)
   원문:  http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2006102301032130021005

‘100만명 시대’ 실적 좋고 인정받는 리더 되려면…

중견 제조업체에 근무하는 김모 팀장은 자신을 매우 유능한 사람이라고 생각했다. 10여년간 회사생활을 하는 동안 일에 대한 열 정도 갖고 있으며 업무 면에서도 자부할 만한 성과를 거두고 있 었던 것. 그런데 올봄 팀장으로 발령받고 나서부터 팀원들과 여 러 가지 문제로 부딪치기 시작했다. 불러놓고 다그쳐 보기도 했 고술을 마시며 분위기를 띄워 보려고도 했지만 그때뿐이었다. 팀 전체의 실적은 떨어졌고, 실적에 대한 압박감도 점점 심해졌다. 그러던 중 팀에서 가장 실적이 좋은 팀원 2명이 사직서를 제출했다. 가장 믿었던 직원들이었는데 뒤통수를 맞은 기분이었다. 알 고 보니 김 팀장 자신을 제외한 나머지 사람들은 이미 그들이 그만둘 것을 알고 있었다. 이렇게 팀장의 리더십은 인재 관리와 팀 실적에 중대한 영향을 미친다. 재계는 현재 한국에서 기업별로 크고 작은 팀을 관리하는 팀장만 100만명에 이를 것으로 추산하 고 있다. 팀장 100만명 시대에 이래저래 스트레스가 많은 팀장들, 어떻게 하면 높은 실적을 올리고 팀원들로부터는 리더십을 인 정받을 수 있을까. (도움말 = HRKorea, 휴넷)

◆ 뚜렷한 성과를 가져라 = 팀장은 임원인 직속상사와 직속부하 사이에서 중간다리 역할을 하기 때문에 상사와 부하로부터 어떠 한 평가를 받고 있는지가 매우 중요하다. 따라서 기업에서 팀장 급을 채용할 때는 평판 조회에 상당 부분 심혈을 기울인다. 하지만 이때 무조건 사람만 좋아서는 안된다. 외국계 소비재 기 업에 근무하는 윤모 부장은 ‘사람 좋다’는 평판을 갖고도 채용되지 못하고 말았다. 윤 부장에 대해 어떻게 생각하느냐는 질문 에 상사, 부하, 동료 모두 “사람은 좋아요, 그런데…”라는 답 변을 했던 것. 평판 조회할 때 사람이 좋다는 말로만 시작하는 경우는 그리 좋은 점수를 받지 못한다. 뚜렷한 성과나 결과를 나타 내지 못한 경우가 많기 때문이다.
기업에서 평가하는 리더십은 그저 인성이 좋은 것을 의미하는 게 아니다.
조직구성원들에게 명확한 비전을 제시하고, 합리적인 의사결정을 내릴 줄 아는 능력, 그리고 결정된 사항을 추진해 나갈 줄 아는 능력을 갖추어야 한다.

◆ 타 부서로부터 협조를 이끌어내라 = HRKorea의 최효진 사장은 “카리스마는 자신이 만들어낸 권위적인 모습에서 드러나는 것이 아니라, 주변 동료들의 인정과 존경에서부터 나올 수 있다”며 “기업이 원하는 팀장은 팀원들의 만족도를 높이고, 이직률을 적게 하는 것이므로 자신의 권력에 심취해서는 안된다”고 조언했다. 이러한 리더십을 인정받기 위해서는 단순히 다른 사람들과 마찰 을 일으키지 않는 것이 아니라, 다른 부서나 동료로부터 효과적 으로 협조를 받아낼 줄 알아야 한다. 마찰을 빚지 않기 위해서는 소극적으로 다른 사람들과 부딪치지 않아도 되지만, 다른 사람들의 협조를 이끌어내기 위해서는 리더의 적극적인 활동이 요구될 수밖에 없다. 이렇게 협조를 효과적으로 구하기 위해서는 부하직원뿐 아니라 다른 사람들의 공을 가로채지 않고 그 장점과 능력을 충분히 인 정해줄 수 있어야 한다는 점을 잊어서는 안된다.

◆ 수시로 질문하고 경청하라 = 지난 9월, 경력 5년 이상의 직장인들을 대상으로 인재관리 전문기업인 HRKorea가 “지금 당신의 상사가 갖추었으면 하는 조건은 무엇인가”라고 질문했을 때, 838명의 응답자 중 37.0%(310명)가 ‘부하의 업무와 상황을 이해하고 경청해주는 태도’를 선택했다. 누구에게 인정받고 싶은 마음이야 인지상정이라고 할 수 있지만 특히 조직생활을 하는 직장인들은 자신이 하는 일에 대해 상사로부터 이해받고 인정받고 싶어하는 경향이 강하게 나타난 것이다. 팀장들은 상사로부터 성과에 대한 압박과 촉박한 업무 일정 때문에 업무를 직접 처리하거나 팀원들을 다그치는 경우가 많다. 그 러다 보면 직접 처리해야 할 일들은 산더미처럼 쌓이고, 부하직 원들에게는 표독스러운 팀장이라는 인상만 주고 만다. 이러한 문제를 해소하기 위해서 명심해야 할 것은 부하직원들에 게 수시로 질문하고, 상대방의 말을 꼼꼼하게 경청하는 게 필요 하다는 것이다. 이렇게 질문하고 경청한 후에는 긍정적으로 피드백 해줌으로써, 직원들의 사기를 진작시키고 핵심업무를 잘 실천하도록 이끌어낼 수 있다.

◆ 방향설정자로서의 역할에 충실하라 = 리더십의 세계적 대가인 버트 나누스의 리더의 역할 모델에 따르면 좋은 팀장이 되기 위 해서는 우선 팀원들을 훌륭하게 이끄는 방향설정자로서 그 역할 을 충실히 수행해야 한다. 팀장은 팀의 항로를 결정하는 선장과도 같은 존재로 팀이 추구해야 할 방향이 잘못되었다면 팀원들이 아무리 노력해도 얻고자 하는 결과를 얻어내지 못한다. 아울러 변화추진자로서의 면모를 보여줘야 한다. 팀장은 팀의 방향설정에 근거하여 팀원들에게 방향성에 대한 당위성과 위기의식의 조성 등을 통해 팀이 긍정적으로 변화하도록 촉진하는 역할을 해야 하는 것이다.

팀장은 또한 팀의 대변인 구실을 해야 한다. 대변인 구실은 팀장의 기능 중 의외로 간과되는 경우가 있는데, 팀장의 대변인 구실은 팀의 위상을 결정지을 만큼 중요하다는 것을 잊지 말아야 한 다. 팀장이 팀 외부에 나가서 하는 말이나 행동은 팀 전체를 대 변하는 부분이 되며, 이는 팀원들의 이미지나 위상에도 많은 영 향을 미치는 것이 사실이다. 팀장은 이러한 사실을 명심하고, 팀 외부에서도 팀을 옹호하고 대변하는 역할을 충실히 수행해야 할 것이다.

마지막으로, 팀장은 팀원들의 ‘코치’가 돼야 한다. 업무를 잘 지시하고 관리하는 역할도 중요하지만 코치의 가장 중요한 역할 은 구성원들의 잠재력을 불러일으킨다는 점을 잊지 말아야 한다. 즉, 팀장은 팀원들을 코치할 때 가장 우선적으로 장기적인 관점에서 구성원을 육성한다는 점을 염두에 두고 업무를 지시하고 관리해나가야 한다는 것이다.